APARATUR NEGARA DAN PENGAWASAN PEMBANGUNAN

BAB I

A. PENDAHULUAN

Pembangunan nasional sebagai pengamalan Pancasila guna me­wujudkan cita-cita bangsa dan negara sebagaimana diamanatkan dalam pembukaan Undang-undang Dasar (UUD) 1945 perlu didukung oleh aparatur negara dan sistem pengawasan pembangunan yang memiliki semangat pengabdian dan kemampuan profesional sehingga dapat memikul tanggung jawab dan mampu menjalankan fungsinya secara efisien dan efektif sebagai abdi negara, abdi masyarakat dan memiliki kesetiaan pada kepentingan, nilai-nilai, dan cita-cita perjuangan bangsa dan negara berdasarkan Pancasila dan UUD 1945. Oleh kare­na itu, pendayagunaan aparatur negara dan pengawasan pembangunan ditempatkan sebagai bagian tak terpisahkan dari strategi, kebijak­sanaan dan program pembangunan dalam berbagai bidang kehidupan di seluruh tanah air dan dimaksudkan agar dapat dengan sebaik­baiknya mendukung dan menyelenggarakan fungsi pemerintahan umum, serta dapat mendorong dan memperlancar pelaksanaan pem­bangunan yang efisien, efektif, bersih dan bertanggung jawab secara merata di seluruh pelosok tanah air.

Dalam rangka itu, pendayagunaan aparatur negara dan pengawas­an pembangunan dilakukan melalui upaya penyempurnaan dan pem­binaan keseluruhan unsur sistem administrasi negara yang pada pokoknya meliputi penataan organisasi, penyempurnaan ketatalaksa­naan, pemantapan sistem manajemen aparatur negara dan pengawasan pembangunan, perbaikan sarana dan prasarana, serta peningkatan kualitas sumber daya manusia dan kesejahteraannya sehingga memi­liki disiplin, kemampuan profesional, wawasan pembangunan, dan semangat pengabdian kepada masyarakat, bangsa, negara; dan tanah air. Pembangunan aparatur negara dan sistem pengawasan juga di­upayakan untuk meningkatkan hubungan kerja yang serasi antara aparatur pemerintah pusat dan daerah dalam rangka mewujudkan otonomi daerah yang nyata, dinamis, serasi, dan bertanggung jawab, agar dapat lebih meningkatkan kualitas, efisiensi pelayanan, dan pengayoman kepada masyarakat, sehingga tercipta daya guna dan hasil guna pembangunan secara optimal, dan memantapkan perwu­judan Wawasan Nusantara.

Pada akhir Repelita V (1993/94), berbagai upaya pendayagunaan aparatur negara dan pengawasan pembangunan yang dilaksanakan secara berkelanjutan telah menghasilkan: (1) makin tertatanya organi­sasi kenegaraan, pemerintahan baik pemerintah pusat, daerah, dan desa serta hubungan pemerintah pusat dan daerah, termasuk pengem­bangan otonomi daerah berdasarkan asas dekonsentrasi, asas desen­tralisasi, dan asas medebewind; (2) makin tertib dan mantapnya mana­jemen pemerintahan umum dan pembangunan pada instansi pemerin­tah di pusat dan daerah, yang dapat meningkatkan kualitas dan efisiensi pembangunan, serta partisipasi masyarakat; (3) makin mantapnya sistem perencanaan, penganggaran dan pembiayaan, serta pemantauan dan pelaporan pelaksanaan pembangunan; (4) mening­katnya efisiensi dan efektivitas sistem dan pelaksanaan pengawasan pembangunan melalui pemantapan sistem pengawasan internal yang dilakukan oleh setiap pimpinan dan aparat pengawas fungsional pemerintah (APFP) melalui pengawasan melekat dan pengawasan fungsional, dan pengawasan eksternal yang dilakukan oleh masyarakat dan lembaga pengawasan konstitusional yaitu Badan Pemeriksa Keuangan (Bepeka) dan DPR; serta menterpadukan pelaksanaan pengawasan melekat, pengawasan fungsional, dan pengawasan ma­syarakat, disertai langkah tindak lanjutnya. Selain meningkatnya kuali­tas sistem perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan, makin me­ningkat pula (5) kemampuan instansi-instansi baik di pusat dan daerah yang bertugas di bidang tersebut dalam melaksanakan tugasnya yang didukung dengan makin meningkatnya kualitas dan disiplin pegawai negeri sipil.

Selama dua tahun pelaksanaan Repelita VI (1994/95-1995/96), pembangunan aparatur negara terus dilanjutkan dan ditingkatkan meliputi seluruh aspek sistem administrasi negara baik di tingkat pusat maupun daerah. Dalam pada itu, dilaksanakan pula berbagai kegiatan pendayagunaan pengawasan pembangunan yang diarahkan untuk terus menyempurnakan sistem pengawasan pembangunan, dan mening­katkan kegiatan dan kualitas pengawasan agar proses pembangunan dapat berjalan secara lebih efisien, efektif, dan mencapai hasil-hasil yang optimal.

Sebagai hasilnya, kondisi aparatur negara pada tahun kedua Repelita VI sudah semakin baik dan mantap dibandingkan dengan yang telah dicapai pada tahun pertama Repelita VI. Hal tersebut ditandai dengan antara lain: (1) makin mantapnya tatanan organisasi pemerintah pusat termasuk perwakilan RI di luar negeri, daerah, dan desa, serta makin baiknya sistem hubungan pemerintah pusat dan daerah, dan semakin mantapnya upaya pengembangan otonomi daerah yang nyata, dinamis dan bertanggungjawab dengan titik berat pada daerah tingkat II yang dilaksanakan berdasarkan asas pendelegasian tugas pelaksanaan (dekonsentrasi), penyerahan urusan (desentralisasi), dan tugas pembantuan (medebewind); (2) makin mantapnya sistem perencanaan dan pelaksanaan proyek-proyek pembangunan, sistem pemantauan dan pelaporan, serta sistem pengawasan pembangunan; (3) makin meningkatnya kemampuan instansi-instansi yang bertugas di bidang tersebut dalam melaksanakan tugas pemerintahan umum dan pembangunan baik di pusat maupun di daerah yang didukung dengan makin meningkatnya disiplin, kualitas sumber daya manusia aparatur negara, dan kesejahteraannya; (4) makin mantapnya pengelolaan kearsipan yang tidak saja menunjang penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan di 'semua jenjang pengambilan keputusan, tetapi juga mampu menghasilkan arsip yang baik secara nasional sebagai identitas suatu bangsa; (5) makin meningkatnya kualitas penelitian di bidang aparatur negara dalam menghasilkan masukan bagi pengem­bangan kebijaksanaan dan penyempurnaan kelembagaan guna me­ningkatkan daya guns dan hasil guna aparatur negara dalam melaksa­nakan tugas pemerintahan umum dan pembangunan.

Di bidang pengawasan, dalam tahun kedua Repelita VI telah makin ditingkatkan pelaksanaan pengawasan pembangunan baik pengawasan fungsional, pengawasan melekat, maupun pengawasan masyarakat. Dalam rangka itu telah dilakukan berbagai langkah pe­mantapan pengawasan yang menghasilkan, antara lain: (1) makin mantapnya program kerja pengawasan terpadu (PKPT) sebagai pedoman bagi seluruh pelaksanaan pengawasan fungsional oleh Aparat Pengawasan Fungsional Pemerintah (APFP); (2) meningkatnya profesionalisme dari aparat pengawasan fungsional sehingga terlak­sananya tugas-tugas pengawasan keuangan dan pembangunan yang efisien dan efektif; (3) meningkatnya jumlah pelapdran pelaksanaan program peningkatan pelaksanaan pengawasan melekat (P3 Waskat) tahunan oleh setiap instansi; (4) makin tajam, intensif, dan kritis pelaksanaan pengawasan eksternal yang dilakukan oleh masyarakat maupun lembaga pengawasan konstitusional, yaitu Bepeka dan DPR yang kesemuanya itu telah menghasilkan dampak yang positif.

B. APARATUR NEGARA

1. Sasaran, Kebijaksanaan, dan Program Repelita VI

Sasaran pembangunan aparatur negara dalam Repelita VI sesuai amanat GBHN 1993 adalah tertatanya manajemen aparatur negara untuk meningkatkan kualitas, kemampuan, dan kesejahteraan manu­sianya. Menjadi sasaran pula terwujudnya sistem administrasi negara yang makin andal, profesional, efisien, efektif, serta tanggap terhadap aspirasi rakyat dan terhadap dinamika perubahan lingkungan strategis dalam tatanan kehidupan nasional, regional, dan global serta mampu menjamin kelancaran dan keterpaduan pelaksanaan tugas dan fungsi pemerintahan negara dan pembangunan; meningkatnya semangat pe­ngabdian dan kemampuan aparatur pemerintah baik pemerintah pusat maupun pemerintah daerah dalam penyelenggaraan tugas pemerintah­an dan pembangunan, khususnya dalam melayani, mengayomi, men­dorong dan menumbuhkan prakarsa dan peran aktif masyarakat dalam pembangunan; serta tanggap terhadap aspirasi masyarakat, per­masalahan, kepentingan, dan kebutuhan rakyat, terutama yang masih hidup dalam kemiskinan atau rakyat kecil. Sasaran lainnya adalah meningkatnya perwujudan otonomi daerah di tingkat II yang nyata, dinamis, serasi, dan bertanggung jawab; meningkatnya kemampuan kelembagaan dan efisiensi serta efektivitas pelaksanaan fungsi dan peranan aparatur kecamatan dan pemerintahan desa dan kelurahan;

serta makin mantapnya keterpaduan perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, dan pengendalian kegiatan seluruh aparatur pemerintah baik di pusat maupun di daerah; terwujudnya kepegawaian negara yang berkualitas, memiliki kemampuan profesional, keahlian dan ke-terampilan, kepemimpinan, serta semangat pengabdian dan disiplin yang tinggi; taat dan setia kepada kepentingan, nilai-nilai dan cita-cita perjuangan bangsa dan negara berdasarkan Pancasila dan UUD 1945; meningkatnya kesejahteraan pegawai negeri; serta terwujudnya sistem kearsipan yang andal.

Untuk mencapai berbagai sasaran dalam pembangunan aparatur negara tersebut, kebijaksanaan yang ditempuh pada pokoknya ialah meningkatkan disiplin aparatur negara; memantapkan organisasi ke-negaraan; mendayagunakan organisasi pemerintahan; menyempur­nakan manajemen pembangunan; dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia aparatur negara, baik di pusat maupun di daerah.

Dalam Repelita VI kebijaksanaan pembangunan aparatur negara dijabarkan lebih jauh antara lain dalam empat program pokok dan tiga program penunjang. Program pokok meliputi program peningkatan prasarana dan sarana aparatur negara; program peningkatan efisiensi aparatur negara; program pendidikan dan pelatihan aparatur negara; program penelitian dan pengembangan aparatur negara. Sedangkan program penunjang mencakup program pengembangan informasi pemerintahan; program pendayagunaan sistem dan pelaksanaan pengawasan; dan program pengembangan hukum administrasi negara.

2. Pelaksanaan dan Hasil Pembangunan Tahun Kedua Repelita VI

Selama dua tahun Repelita VI, upaya peningkatan disiplin aparatur negara dilaksanakan melalui penghayatan, pengamalan, dan

pembudayaan nilai-nilai dan aturan kelembagaan, baik dalam sistem aparatur negara itu sendiri secara internal maupun dalam hubungan­nya dengan lingkungan eksternal dalam rangka penyelenggaraan pemerintahan umum dan pembangunan. Dalam rangka itu dilakukan pula upaya pembaharuan dan peningkatan pemasyarakatan dan pem­budayaan P-4. Disiplin aparatur juga ditingkatkan melalui pembinaan yang mencakup antara lain penerapan peraturan perundang-undangan yang menyangkut disiplin dan perbaikan gaji serta ketatalaksanaan yang berkaitan dengan peningkatan kesejahteraan pegawai.

Pendayagunaan kelembagaan (organisasi) pemerintahan yang meliputi organisasi pemerintah pusat yang terdiri atas departemen dan lembaga pemerintah nondepartemen (LPND); kantor menteri koor­dinator dan menteri negara; serta organisasi pemerintah daerah yaitu daerah tingkat I, daerah tingkat II, desa; serta koordinasi antara aparatur pemerintah dalam berbagai tahapan kegiatan pembangunan terus ditingkatkan. Dalam tahun kedua Repelita VI telah dilakukan berbagai upaya sebagai tindak lanjut pelaksanaan Peraturan Peme­rintah (PP) No_. 8 Tahun 1995 tentang Penyerahan Sebagian Urusan Pemerintahan Kepada 26 Daerah Tingkat II Percontohan berupa peraturan-peraturan yang menyangkut bidang kelembagaan, kepega­waian, keuangan, perlengkapan, termasuk persiapan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan pejabat/pegawai daerah yang bersangkutan.

Dengan adanya penyerahan urusan pemerintahan dan sekaligus merupakan penataan kembali penyerahan urusan pemerintahan sebagai­mana dimaksud dalam PP tersebut, diharapkan terjadi peningkatan efisiensi penyelenggaraan pemerintahan umum dan pembangunan, peningkatan pelayanan kepada masyarakat, peningkatan kestabilan politik dan kesatuan bangsa, serta peningkatan partisipasi masyarakat dan peningkatan penggalian segenap potensi dan sumber daya daerah yang pada akhirnya dapat meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan masyarakat. Sejalan dengan itu, terus ditingkatkan pula pemantapan koordinasi perencanaan program dan proyek-proyek pembangunan dalam suatu dan antarsektor, dalam suatu dan antarwilayah, serta antara sektor dan wilayah, baik pada tingkat nasional maupun daerah termasuk peningkatan kualitas perencanaan, kemampuan satuan organisasi perencanaan, dan kemampuan profesional para perencana pada aparatur pereticanaan pembangunan daerah.

Dalam rangka penciptaan iklim yang kondusif bagi investasi dan pengembangan serta peningkatan daya saing dunia usaha sampai dengan tingkat daerah, kebijaksanaan dan langkah-langkah deregulasi dan debirokratisasi terus dilanjutkan dan ditingkatkan. Untuk meningkatkan kualitas aparatur negara telah dilakukan penataan kembali sistem pendidikan dan pelatihan pegawai negeri sipil (PNS). Berbagai program pendidikan dan pelatihan telah dikemas dan dikembangkan bagi para pemangku jabatan struktural, jabatan fungsional dan jabatan yang memerlukan pengetahuan teknis. Upaya­upaya tersebut diharapkan dapat memenuhi kebutuhan akan kualitas sumber days manusia aparatur negara yang profesional, berdaya guna dan berhasil guna.

Langkah-langkah pendayagunaan aparatur negara dalam tahun pertama dan kedua Repelita VI tersebut direncanakan dan dilaksana­kan secara konsisten dengan berdasarkan dan berpedoman pada ber­bagai kebijaksanaan pembangunan aparatur negara dalam Repelita VI. Pelaksanaan pendayagunaan tersebut diupayakan melalui program-program sebagai berikut.

a. Program Pokok

1) Program Peningkatan Prasarana dan Sarana Aparatur Negara

Dalam tahun pertama Repelita VI pelaksanaan program ini diprioritaskan untuk melanjutkan pembangunan prasarana dan sarana yang langsung mendukung peningkatan mutu sumber daya manusia dalam rangka pemerataan pembangunan; memperluas dan mening­katkan mutu pelayanan kepada masyarakat dalam rangka meningkat­kan taraf hidup dan memeratakan hasil-hasil pembangunan; serta menjaga dan meningkatkan efisiensi pemanfaatan sarana dan prasara­na yang telah dibangun. Program ini meliputi, antara lain, peningkat­an prasarana dan sarana termasuk kegiatan renovasi dan pemeliharaan yang lebih memadai dan sesuai dengan kemajuan teknologi, kebu­tuhan pembangunan, serta keadaan keuangan negara.

Sampai dengan tahun kedua Repelita VI, mengingat keterbatasan keuangan negara, hanya beberapa kegiatan pembangunan prasarana dan sarana gedung/kantor yang diprioritaskan untuk dibiayai dari anggaran pembangunan (DIP), yaitu antara lain: pembangunan gedung untuk pelayanan umum dan operasional seperti Rumah Sakit, Puskes­mas, Rumah Tahanan, Pos Penjagaan. Sedangkan pengadaan kendara­an bermotor diprioritaskan pada kendaraan operasional seperti cell wagon untuk Lembaga Pemasyarakatan dan Kantor Kejaksaan; ambu­lan untuk rumah sakit; kendaraan kurir dan petugas lapangan. Permin­taan kendaraan operasional dinas perkantoran diseleksi secara ketat.

Mengecilnya peran pembiayaan pemerintah dalam pembangunan ekonomi, dan dengan keterbatasan keuangan negara untuk membiayai pembangunan gedung/kantor telah mendorong ditempuhnya berbagai sistem pembiayaan yang mengikutsertakan swasta, antara lain Built,Operate and Transfer (BOT); Built, Operate and Own (BOO); Built, Operate, Own and Transfer (BOOT); dan Built, Own and Lease (BOL); Serta dengan cara tukar menukar (ruilslag). Gedung/kantor yang telah dibiayai dengan cara tersebut dalam tahun 1994/95 dan tahun 1995/96 antara lain adalah pembangunan gedung/kantor di ling­kungan Departemen Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi; dan pem­bangunan proyek-proyek kilang LNG.

Dalam tahun 1994/95 telah dilaksanakan pembangunan lanjutan beberapa sarana dan prasarana di berbagai Departemen/Lembaga baik di pusat maupun di daerah, antara lain, perbaikan gedung Auditorium Samania Sasanagraha pada Sekretariat JenderalMPR; pembangunan gedung kantor anggota DPR-RI tahap II, rehabilitasi gedung kantor, dan pengadaan peralatan/perlengkapan kantor Sekretariat Jenderal DPR-RI; pembangunan kantor Direktorat Jenderal Pembangunan Dae­rah, Departemen Dalam Negeri; pembangunan gedung Departemen Penerangan Pusat; lanjutan pembangunan gedung Arsip Nasional Pusat, dan Arsip Nasional Perwakilan Banda Aceh. Sedangkan pada tahun 1995/96 telah dilakukan pembangunan berbagai prasarana dan sarana fisik yang dianggap dibutuhkan untuk menunjang pelaksanaan tugas dan fungsi aparatur negara, antara lain pembangunan gedung diklat Departemen Pendidikan dan Kebudayaan (Depdikbud) Pusat; pembangunan gedung kantor Depdikbud Jawa Barat, Jawa Tengah, DI Yogyakarta, Jawa Timur, Aceh, Sumatera Utara; pembangunan gedung Kanwil Departemen Pekerjaan Umum Sulawesi Utara; pem­bangunan rumah dinas Kanwil Departemen Pekerjaan Umum Irian Jaya; lanjutan pembangunan gedung Kanwil BAKN di Medan; dan penyelesaian gedung diklat LAN Pejompongan di Jakarta.

Pelaksanaan pembangunan prasarana dan sarana tersebut diman­faatkan juga untuk pemerataan usaha dengan lebih memberikan kemudahan kepada perusahaan golongan ekonomi lemah; peningkatan efisiensi dan efektivitas pelaksanaan dalam arti kecepatan pengambilan keputusan dengan memberikan kewenangan yang lebih besar kepada pemimpin proyek untuk menetapkan pemenang lelang; serta pening­katan industri dalam negeri, dengan mewajibkan penggunaan barang dan jasa produksi dalam negeri, sebagaimana ditetapkan dalam keten­tuan Keputusan Presiden (Keppres) Nomor 16 Tahun 1994 tentang Pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara yang pada tahun kedua Repelita VI telah disempurnakan kembali dengan Keppres Nomor 24 Tahun 1995 tentang Pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara.

Dibandingkan dengan realisasi pengeluaran pembangunan untuk program yang sama dalam tahun terakhir Repelita V, dalam tahun pertama Repelita VI terjadi peningkatan anggaran sebesar 2,9 persen dari Rp253.367,6 juta menjadi sebesar Rp260.732 juta. Sedangkan pada tahun kedua Repelita VI, pengeluaran pembangunan untuk Program Peningkatan Prasarana dan Sarana Aparatur Negara adalah sebesar Rp314.504 juta atau meningkat sebesar 24,13 persen dari anggaran tahun 1993/94 atau 20,62 persen dari tahun anggaran 1994/95. Dengan demikian, jumlah seluruh pengeluaran pembangun­an untuk program tersebut selama dua tahun Repelita VI adalah sebe­sar Rp575.236 juta atau 34,14 persen dari jumlah anggaran yang direncanakan untuk program tersebut selama Repelita VI yaitu sebesar Rpl.685.100 juta.

BERSAMBUNG.............!!!!!!!

KUMPULAN KASUS HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

KUMPULAN KASUS HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

• 1. KUMPULAN KASUS HRM By Daniel Doni SundjojoKasus Hotel Unicorn Hotel Unicorn adalah hotel bintang tiga yang berada di kotaSurabaya, Jawa Timur. Hotel Unicorn memiliki 400 kamar yangterdiri dari kamar standart, deluxe, dan suite. Occupancy hoteltersebut cukup tinggi, rata-rata sekitar 70% setiap harinya,bahkan untuk waktu-waktu tertentu occupancy hotel tersebutmencapai 100%, sedangkan keuntungan bersih hotel tersebut,rata-rata mencapai Rp. 500 juta setiap bulannya. Namun dibalik semua itu, Hotel tersebut sangat tidaknyaman bagi karyawannya. Di Hotel tersebut, karyawan benar-benar dibuat frustasi oleh gaji yang kecil, makanan yang kuranglayak untuk dimakan, serta perencanaan karir yang tidak jelas
• 2. lantaran Direksi yang juga pemilik seringkali menurunkan jabatanseseorang, atau bahkan mengeluarkan seseorang hanya karenaalasan pribadi. Seseorang yang menjabat sebagai seorang AsistenManager, bisa jadi langsung diturunkan menjadi seorang staffHouseekeeping, lantaran berbuat kesalahan pada direksi hoteltersebut, namun, di sisi lain, seorang staff biasa pun dapatlangsung melejit menjadi seorang Manager hanya dalam hitunganminggu apabila dekat dengan Direksi. Sementara itu, HumanResources Development Manager yang semestinya menjadi orangyang paling berwenang dalam mengelola Sumber Daya Manusia diHotel itu justru menjadi macan ompong yang tidak dapat berbuatapa-apa, karena seluruh kebijakan di Hotel tersebut diintervensioleh Direksi yang juga pemilik Hotel tersebut, termasuk kebijakanHRM. Di Hotel Unicorn, kebijakan HRM sangatlah parah, di sana,mayoritas karyawan masih berstatus daily worker (dibayar setiapkedatangan), serta sudah menjadi rahasia umum, kalau di Hoteltersebut, sangat dihindari untuk mengangkat karyawan tetap,
• 3. paling bagus setelah 2 kali masa kontrak, karyawan tersebutdengan cara apapun berusaha untuk dikeluarkan, entah dipindah kebagian yang dia tidak suka atau dicari-cari kesalahannya.Akibatnya, banyak orang-orang yang memiliki kompetensi sertaintegritas tinggi akhirnya memilih mengundurkan diri dari hoteltersebut. Selain itu banyak juga karyawan yang berkeluh kesahkarena tidak jelasnya nasib mereka di Hotel tersebut, namununtuk keluar dari Hotel tersebut mereka juga tidak beranilantaran mayoritas dari mereka sudah tua dan memiliki keluarga,apalagi di jaman sekarang cukup sulit bagi seseorang untukmencari pekerjaan. Berbagai hal sudah pernah ditempuh termasukmenempuh jalur ke instansi yang berwenang, namun semuanyaberjalan buntu, karena direksi menggunakan paradigma “ Take itor leave it”,” apabila tidak puas dengan konsisi tersebut, andadapat mengundurkan diri kapan saja, dan tentu saja tanpapesangon , karena anda mengundurkan diri, bukan saya pecat.”begitu pernyataan direksi yang sering dilontarkan setiap ada
• 4. karyawan yang merasa tidak puas dengan kondisi kerja di Hoteltersebut. Hal ini membuat karyawan, yang mayoritas berasal daridesa menjadi ciut nyalinya. Akhirnya diantara karyawan tersebut,ada golongan yang pasrah dengan keadaan tersebut dan bekerjaala kadarnya saja, ada golongan yang memilih mencari pekerjaanparuh waktu ataupun bisnis sambilan seperti membuka warung, adagolongan ekstrim yang seringkali memilih bersikap keras,sedangkan golongan yang memiliki motivasi dan integritas yangtinggi tidak pernah bertahan lama karena frustasi dan memilihmengundurkan diri. . Namun hal itu tidak membuat Direksiberubah, justru menurutnya, ketika system sudah kokoh, makatidak masalah siapa yang memegang kendali, karyawan, dari levelmanapun boleh saja keluar masuk, namun sistem tetap berjalan,dan profit terus meningkat, begitu falsafah Direktur.
• 5. Pertanyaan untuk Diskusi : • Sebagai seseorang yang mendalami Human Resources Management, bagaimana penilaian anda terhadap fenomena yang terjadi di Hotel Unicorn? • Apa yang anda lakukan apabila anda diberi kesempatan untuk menjadi konsultan di Hotel Unicorn? • Menurut Anda, benarkah falsafah direksi yang menyatakan ,” ketika sistem sudah kokoh, maka tidak masalah siapa yang memegang kendali, karyawan, dari level manapun boleh saja keluar masuk, namun sistem tetap berjalan, dan profit terus meningkat”?
• 6. Kasus The One AdventureThe One Adventure berawal dari sekelompok Pecinta alam yangingin membentuk suatu bisnis bersama. Kebetulan mereka terdiridari pecinta alam yang berasal dari berbagai minat seperti arungjeram, panjat tebing, serta berbagai macam aktivitas outdoorlainnya. Dengan modal awal yang mereka miliki, mereka akhirnyamembentuk suatu adventure provider yang berkonsep pada onestop outdoor activity. Mulai dari panjat tebing, bersepeda, arungjeram, paintball hingga outdoor training management. Denganmodal itu, mereka mampu menjadikan The One Adventure sebagaioperator outdoor activity yang memiliki banyak pelanggan, baikdari segmen perorangan maupun corporate. Namun seiring denganmunculnya banyak kompetitor dengan modal yang jauh lebih kuatserta dikelola oleh profesional yang kaya akan inovasi dan
• 7. strategi, pelan namun pasti pamor The One Adventure mulairedup, hal ini dikarenakan The One Adventuretidak memiliki pengalaman dalam mengelola perusahaan secaraprofesional, mengingat semua fungsionaris The One Adventureberasal dari pecinta alam yang pada awalnya menganggap bisnis inisebagai suatu wahana bagi mereka untuk mempereratpersaudaraan diantara pecinta alam, dan tidak siap untukmenghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif. Akibatnya, denganpengelolaan yang kurang professional dan semakin kompetitifnyapersaingan di dunia outdoor activity, lama kelamaan perusahaanpun merugi. Dalam keadaan ini, timbul pemikiran dari mereka agarmerekrut seorang profesional sebagai pimpinan mereka. Prosesperekrutan pun dilakukan, mereka merekrut seorang GeneralManager dari kalangan profesional. Namun General Manager inimengalami kesulitan dalam mengelola perusahaan tersebut. Mulaidari tidak jelasnya sistem administrasi, keuangan, operasionalserta berbagai sistem penting lainnya, ada hal yang sangat sulit
• 8. dirubah, yaitu kultur perusahaan yang lebih mirip sebagaiorganisasi pecinta alam daripada sebuah perusahaan profesional.Bahkan seolah olah, mereka menganggap kantor lebih sebagaisuatu sekretariat pecinta alam dibanding dengan kantor, tak heranjika suasana kantor itu juga seperti suasana pecinta alam, banyakyang mendengarkan musik, bermain gitar, atau tidur-tiduran saatjam kantor. Hal yang sulit disangkal adalah persaudaraan merekayang sangat kuat, lebih kuat dari segalanya. Masalah yang menimpasatu orang selalu dianggap masalah bagi kelompok mereka. Halinilah yang membuat General Manager yang direkrut menjadifrustasi. Dia tidak tahu harus mulai dari mana, semuanya bagaibenang kusut yang saling berhubungan satu sama lain. Setiap diamau mengeluarkan seseorang karena dianggap tidak produktif,atau melanggar peraturan perusahan, pasti mengalami penolakandari yang lain. Setiap kali dia berniat mengeluarkan kebijakan,yang berimplikasi pada perubahan kultur perusahaan tersebut,selalu mengalami hambatan dari mereka. Intinya, mereka
• 9. sebenarnya tidak siap untuk meninggalkan kultur pecinta alamnyamenjadi kultur profesional.Pertanyaan untuk Diskusi : • Apabila anda direkrut sebagai General Manager The One Adventure, apa yang anda lakukan ? • Andaikata General Manager menggunakan jasa konsultan manajemen untuk mengatasi hal tersebut, dan kebetulan Anda yang dipilih menjadi konsultan, apa yang anda lakukan?
• 10. Kasus Snopy NetSnopy Net adalah sebuah perusahaan yang bergerak di jasainternet provider dan beroperasi di beberapa kota sepertiJakarta, Surabaya, dan Malang. Dalam 5 tahun operasionalnya,Snopy Net berhasil meraih peringkat sebagai salah satu internetprovider yang terbesar di wilayahnya. Sampai suatu hari, ChieftExecutive Officer Snopy Net, Ageng Yudha Anggoro, MBA. M.Sc,Ph.D merasa bahwa perusahaan tersebut sudah siap dilepas,didelegasikan ke orang lain untuk mengelola perusahaan tersebut.Hal ini juga disebabkan karena sebagai CEO dan juga pemilikbeberapa perusahaan lain, dia sangat sibuk untuk terusberkonsentrasi di Snopy Net. Untuk itu, dia merasa perlumengangkat seorang General Manager yang bertanggung jawabpenuh terhadap seluruh operasional, strategi, serta
• 11. pengembangan perusahaan tersebut, sehingga sebagai CEO, diatidak perlu lagi turun dalam hal-hal yang bersifat operasional,strategi, maupun pengembangan dan beralih ke pengembanganbisnisnya yang lain. Beberapa nominasi sempat terlintas dibenaknya, dan 2 kandidat yang menurutnya terbaik adalah : 1. Arie Djatmiko, M.Sc., Ph.D, adalah Chieft Information Officer, yang mengepalai semua staf yang berkaitan dengan Teknologi Informasi, merupakan otak dari semua inovasi produk perusahaan tersebut. Namun, Arie juga memiliki kekurangan, yaitu buruknya kemampuannya dalam bidang manajemen dan public relation, serta komunikasi terhadap rekan sekerja, membuatnya kurang disukai oleh kalangan non-IT di perusahaannya. Sebaliknya, mengingat kepintarannya yang luar biasa, dirinya benar-benar disukai oleh kalangan IT perusahaan tersebut. Dan bukan rahasia umum, diantara kalangan IT dan non IT terdapat jurang yang membuat mereka sering beda pendapat. Namun selama ini
• 12. berbagai jurang tersebut dapat diatasi oleh Pak Ageng Yudha yang juga merupakan pendiri perusahaan tersebut.2. Alex Hadidharma, MBA. Dia adalah tangan kanan dari Pak Ageng Kemmapuannya dalam bidang manajemen tidak perlu diragukan, dialah yang berperan dalam marketing communication, public relation serta beragam fungsi manajemen lainnya dalam perusahaan tersebut. Selain itu, sosoknya yang supel dan menyenangkan membuat banyak orang bahkan customer menyukainya. Satu satunya kekurangannya, dia bukan berasal dari kalangan IT, itu sebabnya kalangan IT di perusahaan tersebut tidak menyukainya. Bahkan dengan ekstrem, mereka sempat melontarkan ultimatum, jika Alex yang menjadi General Manager, maka mereka akan resign dari perusahaan tersebut.
• 13. Pertanyaan untuk diskusi : • Apabila anda berada dalam posisi Ageng Yudha Anggoro, MBA. M.Sc, Ph.D, apa yang anda lakukan? • Apabila anda adalah seorang konsultan yang diminta menangani masalah pergantian pimpinan tersebut, apa yang Anda lakukan? • Sebagai seorang konsultan di bidang Human Resources Management, apa pendapat anda terhadap fenomena tersebut? Menurut Anda, mengapa terdapat jurang pemisah antara kalangan IT dan non IT hingga sedemikian ekstrimnya? • Sebagai seorang konsultan di bidang Human Resources Management, apa yang anda lakukan untuk merubah kultur tersebut?
• 14. Kasus Fakultas Bisnis Universitas Suara RakyatFakultas Bisnis Universitas Suara Rakyat merupakan salah satuFakultas paling favorit di kota Surabaya. Dengan pengajar yangterdiri dari akademisi dan praktisi yang memiliki komitmen tinggidi bidang pendidikan, serta ditunjang karyawan yang memilikikualifikasi di atas rata-rata menjadikan Fakultas BisnisUniversitas Suara Rakyat menjadi Fakultas Bisnis yang benar-benar diakui kehandalannya oleh masyarakat luas. Selain itu dibawah kendali Dekan Ir. Budi Noviansyah, MBA., Ph.D yangterkenal tegas dan tidak memiliki toleransi terhadapketidakberesan , Fakultas Bisnis Universitas Suara Rakyatterkenal memiliki tingkat kedisiplinan yang tinggi diantaraFakultas lain yang dimiliki oleh Universitas Suara Rakyat.Setelah menjabat 4 tahun, maka Pak Budi digantikan oleh AstridYanuarti, MBA., M.Sc. sebagai Dekan yang baru. Sebagai Dekan,
• 15. Ibu Astrid memiliki gaya yang lebih humanis dibandingpendahulunya. Kalau pendahulunya terkesan diktaktor dalammenjalankan kebijakan, Ibu Astrid tidaklah demikian. Beliaumencoba melibatkan dosen dan karyawan untuk ikut berpartisipasidalam setiap pengambilan keputusan. Dia ingin, semua keputusanmelibatkan dosen dan karyawan dan sedapat mungkin dapatditerima oleh semua pihak. Bahkan dalam wawancara yangdilakukan oleh majalah kampus, Ibu Astrid mengakui kalau diabisa saja tidak menjalankan kebijakan yang sebenarnya dia akuibenar, apabila tidak disetujui oleh dosen dan karyawan. Selain itu,tidak seperti pendahulunya yang cenderung strict dan tidakmemiliki toleransi, Ibu Astrid lebih toleran dan mau memahamiberbagai masalah yang menimpa bawahannya. Bagi Ibu Astrid,yang penting adalah komitmen mereka dan bukan kepatuhan.Menurut Ibu Astrid, apabila seseorang komit, maka tidak masalahada pimpinan apa tidak, mereka akan bekerja dengan baik. Namunjika mereka dikendalikan oleh kepatuhan, maka mereka menuruti
• 16. pimpinan karena takut dan terpaksa. Dan diakui atau tidak, di eraPak Budi, dosen dan karyawan cenderung takut dan bukannyasegan.Sepintas, suasana kerja yang coba dibangun oleh Ibu Astridsangat positif. Dosen dan karyawan, yang selalu dibuat deg-deg ankarena takut berbuat salah di era kepempinan Pak Budi, menjadirileks dan tidak tertekan. Namun di balik semua itu, ada semacambom waktu yang meledak setiap saat, dimana dosen dan karyawantidaklah sedisiplin jaman Pak Budi berkuasa. Selain itu, dosen dankaryawan semakin sering menuntut dan bertindak semaunyasendiri. Mereka benar-benar memanfaatkan gaya kepemimpinanIbu Astrid yang sangat toleran. Banyak dosen dan karyawan yangtidak mentaati jam kerja, bahkan banyak diantara mereka yangmencari proyek di luar. Akibatnya citra kedisiplinan FakultasBisnis Universitas Suara Rakyat yang sangat terkenal di era PakBudi menjadi luntur, imbasnya, pelayanan ke mahasiswa pun
• 17. semakin menurun. Hal ini memicu protes di kalangan mahasiswaterhadap kinerja Fakultas Bisnis Universitas Suara Rakyat.Pertanyaan untuk diskusi : 1. Apa analisis saudara terhadap fenomena tersebut? 2. Menurut Anda, gaya kepemimpinan Bapak Budi atau Ibu Astrid yang lebih baik untuk diterapkan di Fakultas Bisnis Universitas Suara Rakyat? 3. Apabila Anda ditunjuk sebagai Dekan Fakultas Bisnis Universitas Suara Rakyat, gaya kepemimpinan seperti apa yang anda adopsi, dan kebijakan apa yang anda laksanakan? 4. Apabila anda berada dalam posisi Ibu Astrid, setelah melihat dampak negatif dari gaya kepemimpinan Anda, apa yang Anda lakukan?
• 18. Kasus Biro Penerangan Kabupaten Jaya TerusBiro Penerangan Kabupaten Jaya Terus merupakan instansipemerintah yang berfungsi untuk mengolah berbagai informasi danmensosialisasikannya kepada masyarakat di kabupaten tersebut.Sebagai suatu lembaga yang merupakan ujung tombak pemerintahdalam mensosialisasikan informasi maupun kebijakan padamasyarakat, pelayanan lembaga ini kepada masyarakat sertakinerja lembaga ini secara keseluruhan sangat baik, tak jaranglembaga ini menerima penghargaan dari pemerintah pusat karenaprestasinya. Namun, di balik itu semua terdapat masalah yangmenggerogoti lembaga tersebut. Kinerja yang baik dalam lembagatersebut ternyata hanya terpusat di level pimpinan. Level staffkebawah kinerjanya sangat buruk dan terkesan asal-asalan.Mereka hanya bekerja bagus apabila ditunggui atasannya, serta
• 19. perlu benar-benar diarahkan agar tidak salah. Namun, pimpinantidaklah mungkin seharian menunggui dan mengarahkan staff yangjumlahnya puluhan tersebut. Setelah ditelusuri, masalah ituberpangkal dari tidak adanya motivasi dari staff tersebut. Levelstaff kebawah, yang mayoritas berpendidikan SMP danSMU(sekitar 65 %), dan sisanya berpendidikan sarjana, ternyatasudah mencapai tingkat golongan tertinggi dari yang mungkindicapainya, dan sangat mungkin, tidak akan pernah mengalamikenaikan golongan lagi, kecuali jika mereka sekolah lagi, itupunmasih harus melalui prosedur yang cukup rumit. Sedangkan untuknaik ke level yang lebih tinggi, juga sangat sulit, mengingat rata-rata usia mereka yang berumur 40 hingga 50 tahun sertapanjangnya tahapan yang harus dilalui untuk naik ke tingkat yanglebih tinggi, membuat mereka merasa hal itu sudah tidak mungkindicapai oleh orang seusia mereka, dengan tingkat pendidikan dagolongan seperti sekarang ini. Akibatnya, mereka memilih pasrahkarena merasa sudah maksimal dan tidak mungkin naik ke jenjang
• 20. yang lebih tinggi, baik secara jabatan, golongan ataupunincome.Hal ini berimplikasi kepada motivasi mereka yang terusmenurun.Pertanyaan untuk Diskusi : • Apa analisis Anda terhadap fenomena tersebut? • Apabila Anda sebagai pimpinan Biro Penerangan Kabupaten Jaya Terus, apa yang anda lakukan? Mohon diingat, sebagai pimpinan Biro Penerangan Kabupaten Jaya Terus, anda tidak memiliki wewenang untuk mengubah prosedur ataupun segala hal yang menyangkut kepangkatan, golongan ataupun masalah kepegawaian lainnya.
• 21. Kasus Mobil Millenium Sejahtera Mobil Millenium Sejahtera, adalah suatu grup dealer mobilyang memiki 7 cabang yang tersebar di berbagai area di JawaTimur. Dari ke 7 cabang tersebut, cabang jalan KedungmakmurSejati pimpinan Decky Anshori, MBA lah memiliki prestasi yangmengagumkan, menjadi cabang dengan omzet tertinggi diantaracabang-cabang Mobil Millenium Sejahtera yang lain. Hebatnya lagi,prestasi itu dicapai dengan jumlah tenaga penjual yang palingsedikit diantara cabang yang lain. Tentu saja, prestasi inimembuat Ibu Endah Kridayani, MM gembira. Dalam berbagaipertemuan, tak segan Ibu Endah memuji cabang pimpinan PakDecky tersebut.al merasa diperas habis-habisan. Tekanan yangluar biasa diberikan oleh Pak Decky terhadap tenaga penjualnya.Tak jarang, Pak Decky memaksa mereka untuk lembur hingga pukul22.00 setiap harinya demi mengejar omzet penjualan. Setiap kalimengadakan rapat, Pak Decky tidak segan memaki tenaga
• 22. penjualnya yang dianggap tidak produktif. Bahkan seringkali,dengan nada mengancam, Pak Decky mengultimatum tenagapenjualnya untuk menjual mobil dengan jumlah tertentu dalamwaktu yang singkat. Apabila tidak dapat mencapainya, umpatan dansumpah serapah sudah siap menanti mereka, bahkan Pak Decky taksegan untuk mengeluarkan siapa saja yang menurutnya tidakproduktif. Keadaan ini ditanggapi berbeda oleh masing-masing tenagapenjual. Sebagian tenaga penjual menanggapinya dengan positif,mereka bekerja keras siang-malam untuk mencapai target ataubahkan melampauinya. Hasilnya, mereka menikmati komisi yangberlimpah dan tentu saja mendapat pujian dari Pak Decky. Namunbanyak juga yang menanggapinya dengan negative, mengalamidemotivasi atau bahkan mengundurkan diri karena tidak tahanterhadap tekanan. Tak jarang, diantara mereka yang memilihmengundurkan diri, terdapat tenaga penjualan yang potensial danloyal, namun karena tidak tahan, mereka memilih mengundurkan  
• 23. diri. Bahkan, ada beberapa tenaga penjual yang pernah meraihtenaga penjual terproduktif beberapa tahun lalu, namun, setelahmengalami penurunan produktivitas dan sering ditekan Pak Decky,akhirnya mereka memilih hengkang dari Mobil MilleniumSejahtera. Parahnya, mereka bekerja di competitor MobilMillenium Sejahtera, dan berhasil mengajak customernya untukmembeli mobil di tempat kerja mereka yang baru.Pertanyaan untuk Diskusi : • Suatu saat, Ibu Endah meminta anda menjadi konsultan Human Resources Management di grup Mobil Millenium Sejahtera. Apa yang anda rekomendasikan pada Ibu Endah mengenai fenomena yang terjadi di cabang pimpinan Pak Decky? • Menurut Anda, apa yang sebaiknya dilakukan terhadap Pak Decky? 
• 24. Kasus Fakultas Ekonomi Universitas Maju Terus Fakultas Ekonomi Universitas Maju Terus, bertekaduntuk menjadi Fakultas Ekonomi terbaik di antara FakultasEkonomi lain di Indonesia. Banyak terobosan dilakukan, misalnyadibukanya kelas bilingual, kelas multimedia dan banyak lagi inovasiyang lain. Pembenahan di bidang sumber daya manusia jugasenantiasa dilakukan. Secara teratur, mereka mengirim dosen dankaryawannya untuk studi lanjut, baik di dalam dan di luar negeri.Dosen dan karyawan juga diberi berbagai pelatihan, mulai daripelatihan bahasa Inggris hingga pelatihan kepribadian. Semua inidilakukan oleh Fakultas Ekonomi Universitas Maju Terus denganharapan agar mereka memiliki sumber daya yang bertarafinternasional. Namun, yang terjadi justru sebaliknya. Dari performanceappraisal, diindikasikan bahwa studi lanjut tersebut mampumeningkatkan performa karyawan, namun hal ini tidak terjadi di 
• 25. kalangan dosen. Banyak dosen yang setelah studi lanjut tidakmeningkat dari segi performancenya. Yang lebih parah, dosen yangpulang dari studi lanjut, apalagi yang studi lanjut dari luar negeri,justru menjadi sombong, seirng membanggakan bahwa merekalulusan luar negeri, mendadak sering menggunakan istilah luarnegeri dalam pembicaraannya. Sayangnya, mereka hanya beraniberkoar-koar di dalam fakultas saja, namun memiliki nyali apabiladiminta untuk berperan di luar, misalnya menjadi pembicaraseminar di luar Fakultas Ekonomi Universitas Maju Terus, menjadikonsultan suatu perusahaan, atau mengadakan penelitian bersamauniversitas lain. Kalangan mahasiswa juga merasakan hal tersebut.Menurut penilaian mahasiswa, dosen yang pulang studi lanjut dariluar negeri menjadi arogan, sombong namun performance nyacenderung menurun. Sedangkan mengenai karyawan, mahasiswaberpendapat studi lanjut justru membuat performance karyawanmeningkat.
• 26. Pertanyaan untuk diskusi : • Apa analisis Anda dari kasus Fakultas Ekonomi Universitas Maju Terus? • Apabila anda menjadi pimpinan Fakultas Ekonomi Universitas Maju Terus, apa yang anda lakukan?